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现在，具现了！
“虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的，但由于各个国家民族文化的不同，欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。英国人由于文化背景的原因，世袭观念强，一直把地主贵族视为社会的上层，企业经营者处于较低的社会等级。因此，英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入上层社会，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。”陈子昂主要是在总结给石佳听。
“再说说法国，法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。”
“意大利呢，意大利崇尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业，组织松散对企业生机影响并不突出。”
“至于德国，德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。因此，德国的企业管理中，决策机构庞大、决策集体化，保证工人参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。企业执行层划分严格，各部门负责只有一个主管，不设副职。职工参与企业管理广泛而正规，许多法律都保障了职工参与企业管理的权力。职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现。”
陈子昂一口气说了好几个国家。
石佳听得最认真。
因为这是她要了解的领域。
陈诗诗不由得好奇问陈子昂：“子昂，刚才你说的几个都是具有西方民族文化特点的国家和地区的企业文化和管理特点，我们中国呢？”
陈子昂想了想，说道：“企业文化源于社会思潮，要探究中国企业文化的特点，首先就得弄明白中国社会思潮的变迁。近现代中国的社会思潮历经三次变迁：一是新民主主义革命胜利前的儒家思想，二是新民主主义革命胜利后的马克思主义思想，三是改革开放后流入的西方思想。虽然马克思主义思想引入中国已近百年，但受其理论深度和国民认知能力影响，马克思主义的科学思想并没有在大多数普通民众头脑中扎根。”
王茵她们一愣一愣的。
说得好有道理的样子。
这家伙是真能扯。
扯得还能让人信服。
陈子昂沉声道：“所以，改革开放前的国民思想实质上还是以儒家思想为主流。随着改革开放后西方思想的涌入，国民一度出现推崇西方思想文化的狂潮，以吃西方饮食为时尚，以穿戴西方品牌衣帽为骄傲，连大学讲授企业文化时都在极力推崇西方思想而找不到中国思想的影子。”
王茵和陈诗诗叹气，悲哀。
石佳眉头紧锁。
陈子昂又说道：“但由于儒家思想根深蒂固，国民在西方思想的冲撞下出现双重标准的行事方式。比如有的在人之下积极倡导自由平等的思想，在人之上又遵循上尊下卑的儒家思想；自己人脉缺乏时要求别人公平竞争，自己人脉丰富时又信奉关系哲学；有的员工要求企业管理者治理企业要‘法治’，等到自己管理企业时又极力推行儒家的‘人治’等等。这些都是儒家思想和西方思想并存所造成的思想混乱。受此影响，中国的企业文化时至今日依然处于一种混沌朦胧的状态而没有沉淀成自身特色，有的甚至连什么是企业文化都没有搞清楚，就移花接木地迅速嫁接没有中国人性基因的西方企业文化。”
石佳有些心虚，好像自己被说了。
虽然陈子昂没点名。
但应该有这个意思。
石子峰科技的企业文化没做好。
“针对西方管理学、企业文化等思想理论缺乏中国人性基因而在实践中出现的失败结局，我们中国的管理学界要会反思，在璀璨的中华文化中积极寻觅符合中国实际的企业文化建设思想，迎接中国企业管理和企业文化建设的正常回归。”陈子昂说到这，对石佳说道：“妈，我们石子峰科技的企业文化目标是，培育出能彰显仁爱包容、贵和尚中、求真务实等具有中华文明特色的企业文化。”
石佳像个秘书一样，认真点头。
王茵和陈诗诗她们现在是彻底服了，果然是陈子昂在掌舵石子峰科技。
石佳没夸大，她只是在替陈子昂打理石子峰科技。
“现在我们公司的文化基本上固定了，要怎么去大刀阔斧？”石佳问道。
确实，石子峰科技的企业文化已经走过三个阶段。
第一个阶段，不自觉的（无意识）的文化创造。
企业在创立和发展过程中逐渐形成的一套行之有效，组织内部广泛认可的一些组织运营的理念或者思想。
这一阶段的基本特点就是具有鲜活的个性特征，零散的而非系统的，在组织内部可能是“未经正式发布的或声明的规则”。
在这一个过程中，企业关注的是发展进程中那些难忘的、重大的事件或者案例背后所体现出的文化气质或者精神价值。
这些事件或者案例的背后往往是组织面临着巨大的利益的冲突和矛盾的情境下发生的，这种冲突和矛盾下的企业选择正是它价值观的具体体现。
第二阶段，自觉的文化提炼与总结。
企业经过一段时间的发展，在取得一定的市场进步或者成功后，及时的总结和提炼企业市场成功的核心要素。
这些成功要素是组织在一定时期内的成功的工具和方法，具有可参考或者复制的一般性意义。更加重要的是，石子峰科技往往在取得市场成功的同时，吸引了更大范围，更多数量的成员加盟。
各种管理理念与工作方法交汇冲突，企业如果缺乏共同的价值共识往往会发生内部离散效应。这一阶段对企业而言最重要的就是亟待自觉的进行一次文化的梳理与总结，通过集体的系统思考进行价值观的发掘与讨论，并在共同的使命和愿景的引领下确定共同的价值共识。
第三阶段，文化落地执行与冲突管理。
日益庞大的组织规模和多元化的员工结构，为文化的传播和价值理念的共享提出了新的挑战，前期总结和提炼的价值理念体系如何得到更大范围内组织成员的认同就成了这一阶段最为重要的事情。文化落地与传播的手段和工具不计其数，从实践来看，企业在文化落地阶段应该遵循“从易到难、由内而外、循序渐进”的原则开展文化落地建设。
陈子昂气定神闲，非常有魄力说道：“我们公司的企业文化现在要走出第四阶段，那就是文化的再造与重塑！”
说着，他看向对面的王茵和陈诗诗她们，说道：“这就是为什么我今晚请老师你们来的原因。”